Un ciclista evoluto non aspetta la fine della stagione per capire se si sta allenando bene...
Se ci pensi, un ciclista che ha un obiettivo in termini di prestazioni, misura ciò che accade con costanza, lo confronta con ciò che aveva programmato e corregge il lavoro lungo il percorso.
Ecco, nel mondo imprenditoriale e nella gestione di un negozio dovrebbe accadere qualcosa di molto simile, eppure non sempre è così.
Immagina di terminare un’uscita di tre ore e guardare un solo dato: 95 chilometri.
È stata una buona uscita?
La distanza, da sola, non permette di capire la qualità di un'uscita in bici.
Quei chilometri potrebbero essere perfettamente coerenti con l’allenamento previsto oppure essere stati percorsi con un’intensità completamente diversa da quella programmata, e quindi non coerente con l'obiettivo.
Per comprenderlo servono altre informazioni: potenza, frequenza cardiaca, distribuzione dello sforzo, carico e, soprattutto, confronto con l’obiettivo della seduta.
I chilometri raccontano quanto hai pedalato, ma non bastano a spiegare come hai pedalato.
Nel negozio accade qualcosa di molto simile quando osserviamo il fatturato.
Sapere di aver realizzato 120.000 euro in un mese è importante, ma quel numero non ci dice, ad esempio:
- che margine di guadagno portiamo a casa da quelle vendite;
- quanto capitale sia rimasto immobilizzato nel magazzino;
- come si sia mossa la liquidità;
- quanto margine abbia realmente prodotto l’officina.
Il fatturato misura una parte fondamentale della performance aziendale.
Non ne descrive, da solo, la qualità economica.
Perché un ciclista non si ferma ad analizzare solo i chilometri percorsi...
Il primo completa un allenamento endurance perfettamente all’interno delle zone previste, mantenendo una potenza costante e arrivando alla fine ancora efficiente.
Il secondo percorre la stessa distanza alternando continuamente accelerazioni e recuperi, accumulando una fatica molto superiore rispetto all’obiettivo previsto.
Stessi chilometri.
Due allenamenti completamente differenti.
È il motivo per cui nel ciclismo evoluto la distanza non viene utilizzata da sola per valutare la qualità dell’allenamento.
Allo stesso modo, due negozi possono raggiungere lo stesso fatturato attraverso strutture economiche completamente differenti.
Un’azienda può ottenere quel risultato mantenendo una buona marginalità, facendo ruotare il magazzino e conservando un equilibrio adeguato tra incassi e impegni finanziari.
Un’altra può raggiungere lo stesso volume di vendite attraverso sconti più aggressivi, un aumento dello stock e un maggiore assorbimento di liquidità.
Il fatturato può essere identico.
Ciò che è stato necessario impiegare per produrlo, e ciò che quel risultato lascia all’azienda, può essere molto diverso.
Per questo non serve smettere di guardare il fatturato.
Serve leggerlo insieme agli indicatori che spiegano come quel risultato è stato costruito.
Qual è l’equivalente della FTP per un’impresa?
Chi si allena con la potenza conosce la FTP: non è semplicemente un numero da mostrare agli amici.
È un parametro di riferimento utilizzato per impostare le zone di allenamento, programmare gli allenamenti e interpretare lo sforzo.
Se non conosciamo sufficientemente le caratteristiche dell’atleta, diventa difficile stabilire quale intensità sia sostenibile.
Un’impresa ha bisogno dello stesso principio: non di una FTP aziendale, naturalmente, ma di conoscere la propria struttura economica e produttiva di riferimento.
Quanto deve fatturare per sostenere i costi?
Quale marginalità deve difendere?
Quanto deve produrre l’officina?
Quanto magazzino può sostenere?
Qual è il livello dei costi fissi?
Quanta liquidità serve per affrontare gli impegni dei prossimi mesi?
Senza questi riferimenti, molte decisioni vengono prese senza conoscere realmente il livello di sforzo che l’impresa può sostenere.
È come impostare un allenamento dicendo semplicemente: “Vai forte.”
Forte quanto? Per quanto tempo? Rispetto a quale capacità?
Nel negozio accade la stessa cosa quando diciamo: “Dobbiamo vendere di più.”
Prima bisognerebbe sapere quale risultato economico stiamo cercando di produrre e quali risorse siamo disposti a utilizzare per ottenerlo.
Aspettare il bilancio è come guardare il ciclocomputer soltanto alla fine della stagione
Un ciclista che analizzasse l’intera stagione soltanto a dicembre potrebbe comprendere perfettamente gli errori commessi, ma non avrebbe più la possibilità di correggere gli allenamenti già svolti.
Per un’impresa vale lo stesso principio.
Bilancio e contabilità sono indispensabili, ma rispondono anche a finalità diverse dal controllo manageriale dell’attività corrente. L’imprenditore ha bisogno di alcune informazioni con una frequenza tale da poter ancora modificare le proprie decisioni e, quindi, i risultati
Perché quando un problema emerge troppo tardi, molte delle sue conseguenze sono già avvenute: la merce è stata acquistata, lo sconto è stato applicato, il margine si è ridotto, il capitale è rimasto fermo in magazzino o una tensione di liquidità si è già avvicinata.
Un dato manageriale acquista valore soprattutto quando arriva in tempo per consentire una scelta diversa.
È forse questa una delle differenze più importanti tra registrare il passato e controllare l’andamento dell’impresa.
La telemetria del negozio nasce collegando pochi dati utili
Un Garmin sarebbe molto meno utile se mostrasse decine di numeri senza permettere di comprenderne la relazione.
Lo stesso vale per un gestionale.
Il negozio non ha necessariamente bisogno di cento KPI. Ha bisogno di individuare quelli che spiegano realmente il funzionamento dell’azienda e di leggerli insieme.
Il magazzino ne è un esempio molto chiaro.
Conoscere il suo valore complessivo è utile, ma non basta. Bisogna comprendere quali prodotti stanno ruotando, da quanto tempo gli altri sono fermi, quali ordini devono ancora arrivare e quanta liquidità rimane impegnata nello stock.
Una bicicletta appena arrivata e richiesta dal mercato e una bicicletta ferma da due stagioni possono avere un valore di acquisto simile, ma rappresentare situazioni economiche molto diverse.
Questo perché il magazzino non è soltanto merce disponibile per la vendita: è anche capitale investito in attesa di essere trasformato nuovamente in liquidità.
Quando la rotazione rallenta, quel capitale rimane impegnato più a lungo. Se per liberarlo diventa necessario ricorrere a sconti importanti, anche la marginalità può risentirne.
Magazzino, marginalità e liquidità, quindi, non dovrebbero essere osservati come tre argomenti separati. Sono variabili che si influenzano reciprocamente.
Ed è proprio mettendo in relazione i dati che l’imprenditore può accorgersi prima di ciò che, osservando un solo indicatore, diventerebbe evidente molto più tardi.
Il titolare non può essere contemporaneamente atleta e staff tecnico
Qui il parallelismo con lo sport diventa particolarmente interessante.
Un atleta deve conoscere i propri numeri e comprendere il lavoro che sta svolgendo, ma non interpreta da solo ogni dato, costruisce ogni programma di allenamento e decide ogni correzione.
Intorno alla performance dell'atleta esistono competenze differenti affidati a professionisti differenti.
Nel negozio, invece, il titolare si trova spesso a gestire tutto (o quasi).
Clienti, fornitori, collaboratori, officina, acquisti, pagamenti e problemi quotidiani e, contemporaneamente, dovrebbe trovare il tempo per analizzare marginalità, magazzino, liquidità, produttività e andamento commerciale.
Le informazioni spesso esistono già.
Il problema è che raccogliere dati e trasformarli in decisioni sono due lavori differenti.
È qui che entra in gioco la funzione manageriale.
Non significa necessariamente inserire in organico un controller, un direttore commerciale o un responsabile finanziario.
Significa riconoscere che anche una piccola impresa ha bisogno che alcune funzioni di analisi, pianificazione e controllo vengano svolte con continuità, internamente oppure attraverso competenze esterne.
Perché il titolare deve certamente conoscere la propria azienda: non dovrebbe però essere costretto a pedalare, guidare l’ammiraglia e analizzare la telemetria nello stesso momento.
Fermati a riflettere
Garmin e TrainingPeaks non migliorano la performance semplicemente perché raccolgono dati.
Il loro valore nasce dalla possibilità di comprendere ciò che sta accadendo, confrontarlo con ciò che era stato programmato e modificare il lavoro quando esiste si è ancora in tempo per avere risultati migliori.
Per un’impresa dovrebbe funzionare allo stesso modo.
Il gestionale raccoglie informazioni. La contabilità registra ciò che è accaduto. I report organizzano i numeri.
Il vero salto avviene quando quei numeri vengono selezionati, messi in relazione e utilizzati per decidere.
Per questo forse la domanda più utile non è soltanto:
“Quanto sta fatturando il mio negozio?”
Ma:
“Quali indicatori mi permettono di capire oggi se sto costruendo il risultato che voglio ottenere domani?”
Perché conoscere il risultato quando la gara è finita permette di analizzarlo. Leggerlo mentre stai ancora pedalando ti permette di cambiarlo.