L’autonomia non si aspetta: si costruisce

In molti negozi si desiderano collaboratori capaci di decidere, assumersi responsabilità e lavorare con maggiore autonomia. 
Eppure, l’autonomia non compare spontaneamente con il tempo: ha bisogno di spazio, criteri, confronto e di una leadership capace di accompagnarne la crescita.

“Vorrei che prendesse più iniziativa.”

“Dopo tutti questi anni dovrebbe sapere cosa fare.”

“Non posso essere sempre io a decidere tutto.”

Sono considerazioni che ascoltiamo frequentemente quando lavoriamo sull’organizzazione dei team.

E spesso descrivono un problema reale: il titolare è diventato il riferimento per troppe decisioni e vorrebbe che i collaboratori riuscissero a procedere con maggiore autonomia.

Il passaggio più interessante, però, arriva subito dopo.

Infatti, desiderare un team autonomo non significa aver costruito le condizioni affinchè possa diventarlo.

Ed è proprio su questa distinzione che lavora Alessia Gallina, che all’interno di Bikedes cura l’area dedicata alla gestione dei team e affianca gli imprenditori nelle decisioni più delicate della quotidianità aziendale, con particolare attenzione allo sviluppo dell’autonomia dei collaboratori e alla qualità della leadership.

La leadership di Toto Wolff

In un recente articolo della sua newsletter, Alessia parte dalla storia di Kimi Antonelli e Toto Wolff per ragionare su un aspetto della leadership che nelle imprese viene spesso trascurato: la capacità di vedere un potenziale quando il risultato non è ancora completamente visibile.

Mercedes aveva scelto Antonelli per la Formula 1 quando aveva appena 18 anni e arrivava dalla sua prima stagione in Formula 2. 

Toto Wolff aveva riconosciuto pubblicamente sia il talento sia la dimensione della sfida, sottolineando che il team lo avrebbe sostenuto durante il percorso di apprendimento. Due anni dopo, Antonelli è diventato il più giovane campione del mondo nella storia della Formula 1.

Oggi conosciamo l’esito e siamo portati a leggere ogni passaggio alla luce della vittoria. 

Eppure, il valore di quella scelta appartiene anche all’incertezza nella quale è maturata: Toto Wolff aveva visto una possibilità e aveva deciso di dedicarle le condizioni necessarie per crescere.

Spesso chiediamo la prova dell’autonomia prima di concederla

Un titolare vorrebbe essere certo che il collaboratore saprà prendere la decisione corretta prima di lasciargliela prendere.

È comprensibile: un errore può avere conseguenze su un cliente, sull’organizzazione del lavoro o sul risultato economico.

Eppure, qui nasce un paradosso.

Se una persona può assumersi una responsabilità soltanto dopo aver dimostrato di saperla gestire perfettamente, potrebbe non avere mai l’occasione di sviluppare proprio quella capacità.

Alcune competenze non precedono la responsabilità, si costruiscono esercitandola.

Questo non significa lasciare improvvisamente un collaboratore solo davanti a decisioni per le quali non è preparato.

Significa costruire un percorso nel quale lo spazio di autonomia cresce insieme alla capacità di gestirlo. 

Autonomia non significa lasciare soli

Esiste infatti anche l’errore opposto.

Il titolare decide di delegare una responsabilità, spiega sommariamente cosa desidera e poi si aspetta che la persona sappia gestire tutto in autonomia.

Quando qualcosa non funziona, la conclusione arriva rapidamente:

“Non è ancora pronto/a.”

Eppure tra controllare ogni decisione e lasciare completamente sola una persona esiste uno spazio molto più proficuo.

È lo spazio dell’affiancamento.

Significa definire con chiarezza il risultato atteso, fornire le informazioni necessarie, stabilire entro quali limiti la persona può decidere e prevedere momenti nei quali confrontarsi su ciò che sta accadendo.

L’autonomia non è assenza del titolare, ma presenza di criteri sufficientemente chiari da permettere al collaboratore di procedere anche quando il titolare non è presente.

Questa distinzione cambia profondamente il modo di gestire un team.

Un errore può diventare uno strumento di crescita

Quando un collaboratore prende una decisione diversa da quella che avrebbe preso il titolare, la reazione più immediata è spesso correggere il risultato.

Per costruire autonomia serve fare un passaggio ulteriore: occorre comprendere il ragionamento che ha prodotto quella decisione.

Il mio collaboratore ha tutte le informazioni necessarie?

Abbiamo definito insieme dei criteri di azione?

Cosa non abbiamo considerato?Ci sono eccezioni che vale la pena procedurizzare?

Cosa dovrebbe osservare la prossima volta?

Se il titolare si limita a fornire la soluzione corretta, risolve il problema presente.

Se trasferisce il criterio con cui arrivare alla soluzione, aumenta la probabilità che quella persona sappia affrontare autonomamente una situazione simile in futuro.

È qui che la gestione quotidiana diventa autonomia del team.

Le riunioni non servono soltanto a organizzare il lavoro

Una parte importante del lavoro che portiamo avanti in Bikedes sulla gestione dei team riguarda proprio la creazione di momenti strutturati di confronto.

Una riunione settimanale non dovrebbe servire soltanto a distribuire attività o aggiornarsi su ciò che è successo.

Può diventare il luogo nel quale il team impara progressivamente a decidere meglio.

Si analizzano situazioni reali, si chiariscono le priorità, si affrontano gli errori, si definiscono responsabilità e si costruiscono criteri condivisi.

In questo modo il titolare non è costretto a intervenire dieci volte a settimana sulla stessa tipologia di problema.

Investe del tempo affinché, progressivamente, quelle decisioni possano essere prese senza di lui.

È una differenza importante: non risolvere continuamente i problemi del team, ma aumentare la sua capacità di risolverli.

La leadership si misura anche in ciò che riesce a far crescere

Guidare un’impresa non significa soltanto controllare che le persone svolgano correttamente le proprie attività.

Significa anche osservare ciò che possono imparare a fare domani.

A volte questo richiede aumentare una responsabilità. 
Altre volte significa ridimensionarla, fornire una preparazione ulteriore o riconoscere che quel ruolo non è quello più adatto alla persona.

La fiducia non consiste nel credere indistintamente che tutti possano fare tutto.

Consiste nel dare alle persone occasioni adeguate per dimostrare e sviluppare le proprie capacità, osservando ciò che accade e correggendo il percorso quando necessario.

È un approccio molto più preciso del semplice “fidarsi”: richiede attenzione, metodo e continuità.

Fermati a riflettere

Quando un collaboratore continua a chiederti conferme, può essere facile pensare che gli manchi iniziativa.

Quando commette un errore, può sembrare evidente che non sia ancora pronto per una responsabilità maggiore.

A volte è davvero così, altre volte non è così.

Prima di arrivare ad una conclusione vale la pena osservare anche ciò che l’organizzazione ha reso possibile.

Ha chiaro quale risultato deve produrre?

Conosce le decisioni che può prendere senza chiedere?

Possiede le informazioni necessarie per decidere?

Ha appuntamenti settimanali nei quali confrontarsi e comprendere gli errori?

Gli è stato concesso abbastanza spazio per esercitare quella responsabilità?

Non possiamo chiedere a un team di diventare autonomo continuando a costruire un’organizzazione nella quale ogni decisione importante ritorna al titolare.

La leadership inizia anche da qui: non dal trovare persone che sappiano già fare tutto, ma dalla capacità di riconoscere ciò che possono diventare e costruire, intorno a quel potenziale, le condizioni perché possa emergere.